2017年12月22日，“芯能量•源动力”2017年中国电子产业品牌盛会暨采购经理人年会在深圳会展中心五层簕杜鹃厅隆重开启。大会由慧聪电子网、慧聪智能硬件网、慧聪新能源网、慧聪芯城主办，创意时代、贸泽电子联合主办，金城微零件、容亮电子鼎力支持。依托于慧聪网“品牌盛会”金字招牌的强大影响力，本届品牌盛会吸引了来自电子产业上中下游的近500名协会领导、业内资深专家、投资人、企业代表、专业买家、媒体代表等，共同见证电子行业本年度空前绝后的顶级盛宴。

其中，中国企业转型升级实战型专家、企业转型升级系统（CTU-Model）创始人钱栋玉以《企业价值和商业模式创新》为主题带来了精彩演讲，以下内容为演讲实录：

中国企业转型升级实战型专家、企业转型升级系统（CTU-Model）创始人 钱栋玉

各位领导，各位电子产业的朋友们，大家下午好。

刚才主持人介绍过，我和大家是一样的，我们是一个产业人，也是一个企业人。之所以说我是专家和学者，是因为我一脚跨进学术界，一只脚跨着企业界。因此有一些总结，有一些经验的分享。今天非常荣幸来这里和大家做分享。

主题是企业价值和商业模式的创新。

不管是经营一家中等规模的企业，还是经营一家上市公司，所有企业问题最终都回到一点，就是必须要保持增长。一个企业只要保持增长，那么所有的问题也就变得没有问题了；而当一个企业开始不再增长，没有问题也会出现问题。我手上做过很多公司，包括A股的上市公司，也包括中小型企业，只要企业在不断高速的增长，基本上所有的问题都能得到解决；但是一旦增长停滞，就马上会出现问题。

企业总是有衰退期的，因为企业总是有遇到找不到增长点的时候。优秀的企业总是能不断的找到第二条、第三条、第四条增长点，这就是优秀企业做的事情。比如说深圳的华为，他不断的找到新的增长点，以前华为说踏步做消费品，但是现在消费品已经占了他50%以上的市场。所以这就是优秀企业做的事情，不断的找到新的价值点，并且为企业拉出新的增长曲线。我总结了一下，基本上所有的企业发展规律都是这样。

为什么有些企业总是还没有拉出增长曲线就走向衰退呢？

一个企业从起始期到成长期，到成熟期，再到顶峰，大概需要10到15年时间。一开始有一个好的想法，有一个好的产品，接下来有好的团队和系统，乃至于好的文化，但是后来就走向衰败，为什么？这是企业开始出现了挑战者。但是我们看不起，看不到，看不懂，学不会，乃至于挡不住。比如说，淘宝刚刚出来的时候，比如电商开始出来的时候，很多行业新的挑战者刚刚出来的时候，很多所谓成功的企业都是走过了这样一段历程，最后走向了衰落。

我国的民营企业在两年前平均寿命是2.9年，但是到今年只剩下2.5年。也就是说民营企业的平均寿命还在下降。什么原因造成的？很多曾经成功过的企业纷纷走下坡路，而成功的企业为什么走下坡路？就是心态的问题，还有能力的问题。

浙江有一家公司做插线板做得特别好，前几年推出了一款插线板，带USB接口，这绝对是一个产品创新。这个产品卖多少钱？149元。同行业纷纷跟进，卖99元。我跟这个企业老板聊天，他跟我说钱总，我们这个行业很LOW，我们这个行业也不是高科技，没有人挑战我们吧，也没有人看得上我们这个行业。我说你等着看吧。结果半年不到，小米出现了相似产品，价格杀到49元。小米推出这个插线板之后做了多少？不到两年时间做了750万，相当于一个中等规模的工厂产能。

所以我们不要觉得有哪个行业是安全的，没有！所有的行业都面临被颠覆的问题。

为什么面临这么多挑战？

我们面临6+1的新常态：

宏观的有三点：

第一点是全球一体化进入了2.0。在美国转向之后，欧洲持续衰落之后，中国提出一带一路之后，整个全球化已经发生了巨大的改变。机会在哪里？昨天我在另外一个行业论坛上谈到这个问题，未来国际市场的机会在哪里，这跟全球一体化2.0有巨大的关系，整个天都变了，我们有没有醒过来？

第二点是智能制造和数字化的新常态。智能制造原先估计要10年时间，因为现在除了在大学授课之外我也做一些产业投资，也有投智能制造的企业。原来的估计是要10年时间，这个产业才能开始成熟。但是现在要把这个概念重新推倒，觉得有5年就够了。如果大家到成都、重庆、浙江，或是更厉害的广东看一看，就会发现每个企业要么是在做，要么是想做，这也是现在企业面临的一个新常态。未来不能数字化、不能智能化的企业一定会被淘汰。

第三点是供给侧改革的常态化。今年浙江和江苏已经有很多的工厂，数千家工厂关掉了，因为没有听党的话，没有听进去供给侧改革会怎么做，结果在环保等等的问题上被一刀砍死，很多企业到了年底，生产许可证到期，就没有了。这是供给侧改革的常态化。十九大以后，我国会继续强化制造业和实体经济的整合，推动实体产业的进步。前段时间，东莞出台了一个《东莞经济十条》。更厉害的是浙江省出台了“凤凰计划”，浙江省全省有400家上市公司，两年的目标是推动300家企业完成上下游整合上市，因为他要用全国资本市场的钱推动浙江经济的发展。我们应该注意到哇哈哈也来了，原来说坚决不上市，前段时间说哇哈哈也有可能上市了。中央政府在强力推动，各地政府也在强力推动。

以上是宏观上的新常态。

中观上的变化：

一是消费升级。做B端的时候经常说透过C端看B端，C端在消费升级，B端也必然升级，那么升级的方向在哪里？这是值得我们思考的。

二是高技术颠覆性的常态化。去年跟北京大学几所高校在做市场调研产业的时候来到了东莞，东莞有一家做金属制品的企业，老板是一个台湾人，姓樊。老板问我：钱老师，我们这两年产业还可以。但是我的企业的产值在不断下降，利润在不断下降，为什么？我说：很简单，因为你创造的价值在下降，你的技术水平不再突出，你的产品品质不再突出，你的价值下降了。他说：未来我该怎么办？我说：你有没有思考一个问题，未来如果3D金属打印技术便宜了，常态化了，你怎么办？当时那个老板的汗就出来了，因为他没有思考过这个问题。未来很多的产业都会面临被颠覆的问题。行业还在，但是企业可能就不在了，这是通过研究得出的结论。

三是商业模式创新的常态化。现在打的的方式改变了，吃饭的方式改变了，甚至找女朋友的方式都改变了。

正是因为有了这些新常态，企业都面临了巨大的挑战。我们没有别的路走，要么是被颠覆，被淘汰，要么是弯道超车，这就是面临选择的问题。因此转型或者升级就是必然。一个企业要可持续的发展，他必然就面临要么转型、要么升级，因为你要不断的拉出新的价值曲线。

去年做了一个课题研究，在东莞、苏州、宁波等制造业比较集中的地方做调研，发现企业在创造新的价值、升级或者是转型的过程中面临一些问题。

第一是面临定位的问题。在新的产业中，在新技术发展的情况下，我的企业要如何定位？

第二是盈利模式的问题。每个行业的盈利模式都在发生改变，我们这个行业的盈利模式应该怎么做？

第三是战略落地的问题。

第四是绩效的问题。

第五是人才与成本的问题。

所有的这些问题可以归结为两大问题：第一大问题是看不清和想不到。第二大问题是做不了。

做企业要透过现象看本质，看的是什么本质？所谓的看不清就是企业发展方向的问题，所谓的想不到就是寻找新价值创新点的问题，所谓的做不了，就是组织能力的问题，这是很多企业面临的问题。

这三个问题又归结到企业经营的三大能力：

第一是洞察力，能否发现机会，完成企业新的定位。

第二是价值创新能力。任何一个企业如果能够在原有的基础上拉出一个新的增长点，一定是有找到价值创新点的能力。

第三个是战略与组织能力。

这三个能力构成了企业可持续发展的基础，我们认为企业所有的战略都是解决企业可持续发展的问题。

举个例子：

行业内的很多企业没有拿到投资，我们认为电子产业应该相对而言是高技术的产业，是富有技术含量的产业，为什么拿不到投资？我想这和价值创新以及商业模式是有关系的。我旁边的这个小伙子是87年的，他做的创新来自于最传统的行业，也就是干洗。他们拿到了多少投资？从2013年11月份上线到2016年，他一共拿到了大概13亿人民币左右的投资，而且跟他合作的，原来是一个做干洗行业的老板，出生于1968年，一个68年和87年的人合作搞了一个E袋洗，解决的什么问题？在原先的干洗行业中解决了三个痛点：第一个是每次干洗衣服要送过去，还得拿回来，光是停个车就很痛苦了；第二个是定价的问题，算不清楚到底应该怎么定价；第三是时间问题，有时候一等就是很长时间。结果他们就利用现在移动互联网的技术，在手机上做一个APP，有人免费上门取衣，上门送衣服，24小时之内给你洗完，一袋衣服收99元。一下子痛点就变成了爽点，变成了尖叫点。所以他们一路发展，拿到了大量的投资。

为什么他们能拿到投资？他们在传统的市场里找到了价值创新点，从商业模式和战略的设计角度来说，后面还是有很多设计的。

第二个案例：

这是我所主持的项目，和慧聪的董事长郭江总一起投资了这个项目，这也是1987年的一个小伙子，浙江地区有一个地方叫柯桥是专门做服装面料批发的，全国每年有十几万、二十几万家服装企业来采购面料，很烦，成本很高。这个市场有6万家卖服装面料的商家，每次浪费很多的时间在找面料商。这个小伙子，一个搞技术的年轻人开发了一个APP，搞了一个团队，把那些线下的店全部搬到了线上，让全国的服装厂商在APP上下单就可以了。这是不是B2B？是。所以他也符合慧聪的投资方向，我们跟慧聪一起投资了他。这家公司现在估值5亿，我们投资的时候估值1.1亿。

要反思的是，原先这个市场中有6万家商铺，有超过6万个老板，为什么这个商业模式的创新，这个新的价值点的寻找不是由这些原有的市场中的老板和职业经理人发现，而是由一个技术男找出来？这是需要大家反思的，为什么做行业的人没有找到？

今天，我主要是分享逻辑框架：

第一个是企业升级转型系统，分为两个部分：第一个部分是价值创新与商业模式；第二个部分是战略绩效管理。因为你通过价值创新和商业模式的设计就是要实现落地，所以需要从战略目标出发的整个战略绩效反馈系统。同样发现价值创新是其核心，为什么价值创新是核心？所有的市场里面都可以找到价值创新点，而价值创新点决定了你的定位，定位叫做满足你的客户需求的方式。因为有了定位，后面才有商业模式。

我们再说说另外一个价值创新点，今年6月份我们在山东大学讲课，台下坐了一个A股上市公司的人，市值150亿，这就让我想到了一个市场。中国人都喝豆浆，豆浆市场是不是很大？很大。假定我们祖上就是做豆浆的，所以我有一个专长做豆浆，所以我选择的商业模式就是在深圳开一家早餐店卖豆浆，这是我的商业模式。一年的产值是100万。结果有一个家伙说你的业务场景太局限，所以他找到了一个新的价值创新点，他说我要在更多的时间里服务客户，因为你的时间太局限了，所以这个家伙的核心能力和我不一样，他的豆浆磨的没有我好，但是他会搞连锁，所以他搞了一个企业叫做永和豆浆。江苏徐州又有一个企业，说你这个还是不够，你的应用场景还是太局限，有一个品牌是维维豆奶，一样的做豆浆，这个品牌一年34个亿的销售，98亿的市值，成了A股上市公司。

回到山东大学，台下一个上市公司的董事长，他说我也看中这个市场，但是我既不会开连锁店，也不会搞豆奶粉，我做什么呢？结果他搞了一个九阳豆浆机，去年已经卖出了1亿台，现在A股上市公司市值150亿。

就在这样一个传统的市场里，通过价值创新点的寻找，当然这个寻找是根据自身的核心能力以及所做的洞察，包括企业家的愿景，你想做多大的企业。如果我只是想赚一百万一年，不用想九阳豆浆机，也不用想永和豆浆，只要开好我的早餐店就可以了，这和企业家的愿景有关。

各位企业家，你想做一个多大的企业？做一个什么样的企业？

这个行业的价值创新点到这里就结束了吗？不，最近不管是优酷上还是湖南卫视又出来一个新的品牌，叫豆本豆，他的创新点就是我的蛋白质的含量大于3.4克，我是一个天然的豆奶。原来在一个行业里面，我们始终是可以找到价值创新点的。因为客户的需求在升级，客户的需求在不断的变化。

当你找到价值创新点之后，后面就是做商业模式的设计。这里包括业务系统，包括盈利模式和CTU结构。

这就是我们的逻辑，每次接触一个企业之后，或者是辅导学员、企业之后都是从这个角度切入，然后要找到与众不同的价值创新点，为企业重新拉出一条增长的曲线，这就是逻辑。我们认为所有的企业运营背后一定有他的逻辑，只是你有没有遵从这个逻辑。以往的粗放管理的时代已经过去了，未来一定是精细化管理，是符合管理规律的时代。

这也是如何找到机会的三大洞察，包括大势、行业、需求洞察三个部分。大势洞察定对错，行业洞察定层次，需求洞察定生死。

到底，企业价值创新的路径是什么？

按照三大类和6个路径来走，这6个路径又是什么？

最下面是人才与组织的价值创新，哪家公司在做？海尔，他的价值创新是基于组织的创新。张瑞敏在公司里推动的是自组织，因为他说过，我要让全体员工来帮我找价值创新点。张瑞敏说的是“我要让全体员工来帮我找价值创新点”，所以他做了一个自组织，人人都是CEO。公司内几千个自主经营体，海尔变成了一个平台，这叫做从人才与组织出手。还有比较知名的是裂变式创业。

倒数第二个是管理方法的价值创新。以前有丰田的精细管理，后来有美国的单那赫（音），是一家工业品的公司，他在市场上的回报比苹果还要高。他是基于管理的价值创新。

倒数第三个是业务系统的创新。这个在国内是最多的，包括滴滴等等，包括见到的利乐包装，他们都是在业务系统上做创新，我们要明白的就是这个买卖是怎么做上去的。

倒数第四个是产品价值链的创新。比如说E袋洗。

再往上是产业价值链的创新。在整个产业价值链中找到一个效率低的方式，通过B2B的方式解决效率的问题，从而获得高的价值。一个企业三年就做到了价值5亿。企业家们可以留意，现在不是赚钱的企业才有价值，不赚钱的企业也有价值。做企业追求的真正是什么？当然是追求盈利，但是同时要注意更要追求价值，你的企业值多少钱？而你的企业有价值，是因为你能够创造价值。比如说刚才讲的京东，这样的企业不赚钱，但是他创造了社会价值和行业价值。

再往上是以技术为核心的创新。这样的企业也有很多，江苏有很多这样的企业，都是从技术入手。比如说苏州有一家公司叫绿地（音）的企业，专注于做机器人的谐波检测，今年的出货量应该突破了5万台，就是从技术上突破，形成高维打低维的效果。

这是我们总结出来的价值创新的路径。可以从哪个点上找到我们企业到底适合从哪个点，做价值创新。这是企业家、职业经理人要不断思考的问题，因为我们要不断为企业找到前进的方向，找到从哪个点拉动企业的增长。

讲个案例：汪老板，江苏人，董事长，之前创办了一个企业叫五星电器，这个公司是做电器卖场的，以前的生意很好，现在也还在，大概做一两百亿。这家公司不幸的地方是他在江苏南京，和苏宁电器在一个城市里。所以汪老板当机立断，把五星电器卖给了一家美国公司，不能按照老路走了，因为按照老路走就叫做线性增长。什么是线性增长？在座的各位企业大部分都是线性增长，买设备或者是开店，卖货，赚钱，赚了钱之后再买设备，再去搞生产，再去卖货，再赚钱，始终都是自己在玩，有投入才有产出，这是线性的增长。但是更要命的是这个线还是在往上走，也就是说投入产出比是在下降的，而不是上升的。这是现在国内大部分的企业面临的危机，你的投入产出比的线性增长曲线是下降，而不是上升。

汪老板说不能这么玩了，于是找到了颜艳春，讨论做一个汇通达，这个公司2011年开始做，走的是汪老板的老路，结果只干了六个月，后来转变方向，2014年开始转方向，干了60亿，2016年干了160亿，2017年的目标是1千亿，现在据说已经干到600亿了。关键是做这个事情没有用自己的钱，江苏省高投和一些投资公司给他投了13亿人民币，他的增长速度是非常快的，我们管这种增长叫做指数级的增长，不再是线性的增长方式，而是指数级的。

他是怎么做的？

汪老板是根据自己原有的核心能力，通过系统洞察，找到了一个价值创新点，这个价值创新点叫做乡镇市场消费升级，发现乡镇市场在电器消费上开始升级。这个时候乡镇的夫妻店就面临一个问题，拿货的价格高，他们要从二级、三级代理的手上现金拿货，而且得不到保障。怎么办？汪老板说，我来搭一个平台，你们都上来，我给你最低的价格，给你全国总代的价格，给你垫资，给你帐期，结果在一年之内有1万家夫妻店上来。汪老板就实现了现金增长，又是用互联网的手段，用现代物流的手段，用金融的手段结合自己的核心能力，来提高产业的效率，这就是赋能型的商业模式。

在这个时代，每个企业都可以找到自己的价值创新点，我看到很多的企业，这些企业都在不断的寻找自己的价值创新点，我们要注意的是一定要找到正确的价值创新点。根据自己的核心能力找价值创新点，并在这个基础上设计独有的富有竞争力的商业模式。唯有如此，才能把企业的价值做大，才能把身价做大，这是我们经营企业的本质。

今天，由于时间关系，就跟各位分享到这里，以后如果有机会愿意和电子产业的朋友们做进一步沟通，感谢大家。