近日，在中国移动2022全球合作伙伴大会上，董事长杨杰透露，近年来，中国移动充分发挥资本纽带作用，搭建并购、参股、创投平台，累计投资超800亿元，投资的企业包括了科大讯飞、芒果超媒、优刻得、亚信科技、启明星辰等业界知名企业，甚至不乏细分领域的龙头。

事实上，从2016年中国移动成立了中移资本和中移投资两家投资公司(一套人马、两块牌子)后，中国移动就不断挥舞着支票本，通过参股、并购等方式，参与业界众多投资事件。

更关键的是，中国移动投资的眼光非常独到，大部分投资都收益颇丰，在中国移动上市前的招股书中，我们可以看到中国移动每年在投资上的收益，占据公司净利润的比重越来越高。这似乎跟过去我们认识的“老实本分”苦心经营通信市场的中国移动不太一样，浓眉大眼的中国移动也开始玩空手套白狼的资本游戏了?

事实上，我认为，投资是未来中国移动业务体系中一块重要的版图，甚至可能是最重要的一块!随着电信行业环境变化， 中国移动适时从“要素”竞争向“要素+能力”竞争转变，业务领域从CT向DICT拓展，这个转变对中国移动来说并不容易，过去20年，中国移动的发展模式都是基于要素、基于CT业务，无论是组织结构还是能力构成或是员工能力，都是基于CT、基于相对垄断的运营模式，就这样顺风顺水地发展了十几二十年，可谓是一招鲜吃遍天。

突然之间，传统通信业务被OTT侵食了，中国移动被迫匆匆上马，转战DICT，这谈何容易?!要人才没人才、要机制没机制、要能力没能力、要产品没产品，更可怕的是，中国移动面对的是对其而言全新的、陌生的未知领域，怎么办?

中国移动快速启动转型，组织不畅改组织，机制不行改机制，能力不强建能力，产品缺乏补产品，一时间，负责能力组建和产品打造的专业公司四起，但理想很丰满，现实很骨感，中国移动固然强大，但总有力有不逮之处，最大的短板在于——关键产品缺乏。

中国移动某高层领导直言，“仅靠自研无法支撑CHBN四大市场和业务的高速发展”。经过一段时间的探索，中国移动意识到一个很现实的问题就是：自研虽面上有光，但未必实用，中国移动研发底子薄、基础创新羸弱，而背后带来的就是产品质量问题，客户满意度不高。甚至如果算经济账的话，自研也不是最佳的财务考虑。所以，在依然坚持自研的同时，中国移动开始探索通往罗马的另外一条路——寻求外援。但过去那种纯外包的经营方式正是近十年来中国移动创新乏力的根源，那中国移动该怎么办?中国移动的目光落在了“联合研发”。

中国移动对联合研发的定位很清晰——“以合作强自研，以自研促合作”，快速补齐发展能力短板。一开始，中国移动选择跟一流科研院校联合，充分利用高校在人才培养、跨领域学科前沿技术优势，比如在下一代通信技术等应用基础研究等领域开展深度合作，实现源头性创新，推进国家“卡脖子”重大技术实现突破。但是联合研发在高校、科研院所的模式比较单一，无非就是中国移动通过项目费的形式资助科研项目，然后让几个自有员工加入，而且科研院所的研究偏基础、偏理论，无法跟产业相结合、无法跟企业发展需求相结合，从实际效果来看，产业价值不是太大。

真正有效的联合研发可能还是得靠产业链中的技术型企业，这些企业深耕行业已久，对行业需求、产业发展趋势都相当清楚，如果得到它们助力，中国移动固然无往而不利。但是，市场侧的企业都是以利益为纽带的，无利不早起，我凭什么跟你联合研发，我凭什么把核心技术跟你分享，不怕你卸磨杀驴吗?所以刚开始时大多数所谓的联合研发其实就是虚以委蛇，效果不大。

这时候中国移动的资本力量开始发挥作用了!中国移动先后快速成立了投资公司、资本公司的目的，其实很大程度也正在于此!通过资本的力量打开产业链那些技术领先企业的实验室大门、打开它们的代码库，将股权投资作为中国移动研发生态构建的有效路径。

从成效上看，这种模式至少在短期内是有效的，中国移动对亚信科技、大华股份、华宇软件、Ucloud、中际旭创、启明星辰的投资，在一定程度上弥补了中国移动自研不力的问题，能够充分调用生态的力量去拓展DICT市场。

从财务回报的角度看，这种模式也是成功的，至少是有成效的，当前正出于移动互联网向数字经济转型的过渡期，很多优良资产的价值被低估，中国移动是深谙它们的价值的，一旦这些投资对象在数字经济浪潮中发展壮大，其投资的价值可能会翻倍，甚至十倍、百倍。而如果从中国移动自身的长远发展来看，这种引入生态力量为我所用模式能否支持中国移动真正做大做强、实现真正的高质量发展，还是另一种形式的“买办”，这仍有待进一步验证，我们且行且看。